Aparentemente España encabeza el curioso ranking de ser el país del mundo con mayor número de empleados desmotivados (El País 29.6.08). Nada menos que el 81% de los trabajadores no está comprometido con su trabajo. Y el motivo principal es que sencillamente la gente “no se siente valorada”. Pero no deberíamos preocuparnos demasiado. Parece que es un sentimiento universal. Ocurre en todos los países, en todos los sectores, en todos los departamentos y en todo tipo de empresas, según refleja el artículo “12 Sure Signs of a Disillusioned Culture” de Felicity Stevens y Mark di Somma (Allabout branding). En este mismo artículo los autores señalan que uno de las principales motivos de esta “cultura de la desilusión” es la falta de una razón de ser, de un fin que dé sentido al trabajo y lo inspire más allá de la motivación meramente económica. Por esto definir y comunicar internamente una marca poderosa es tan importante para la satisfacción personal y los resultados de la empresa. Y todo el mundo debería saber cuál es su contribución a la construcción de la idea de marca y por tanto el sentido de su trabajo.
Para hablar de la marca en relación a la cultura de empresa, tenemos el placer de entrevistar a Nicholas Ind, reputado escritor y consultor de branding, que acuñó el ya clásico término de “living the brand” en su libro del mismo título.
Parece que en las empresas o no hay visión o comunicarla no es una prioridad. Y si no sabemos adónde vamos ni para qué hacemos nuestro trabajo, ¿qué sentido tiene?, ¿por qué nos levantamos todos los días?.
Va en la naturaleza humana la búsqueda de significado, sentido, finalidad y valores en los que creer. Para estar motivados, necesitamos pensar que lo que hacemos tiene algún sentido. Por esta causa, definir y comunicar internamente una idea de marca por la que merezca la pena comprometerse, es tan importante para la satisfacción personal y para los resultados de la empresa.
Todas las personas y todos los cargos deben saber cuál es su contribución, cuál es el sentido de su trabajo.
Nicholas Ind en su libro “Living the brand” afirma que “lo central de cualquier marca depende de cómo una empresa clarifique el comportamiento que necesita de los empleados para cumplir con su promesa” y que “las empresas con una idea de marca claramente definida atraen talento”.
P. Cinco años después de su publicación, hoy (creo) ya nadie duda de que las marcas corporativas se construyen de dentro afuera. Pero se necesita tiempo. Por más que el mundo esté acelerado, los cambios culturales siguen siendo lentos. En la época en la que Google y Twitter han convertido el “tiempo real” en la corriente dominante, ¿cómo convencer de que los resultados tardarán en visualizarse?
Es un buena cuestión. Normalmente les digo a las empresas que deben ver un procesos de “living the brand” como una forma de vida, no como un proyecto. Esto implica que es algo con lo cual tienen que vivir y trabajar a lo largo del tiempo. Pero no significa que deben esperar años para ver los resultados. Si vemos la idea de vivir la marca como un proceso las cosas cambian a lo largo del camino. Quizás lo más importante es seguir demostrando el progreso a la gente de la organización.
P. Uno de los grandes cambios culturales de los últimos años es la nueva cultura que Internet ha provocado. Es lo que Trendwatching llama Generacion G, de generosidad. Individuos que comparten, dan, se comprometen, crean y colaboran. Y producen marcas generosas con los clientes, con los empleados, con el medioambiente y con las causas sociales ¿En qué medida un programa de branding interno puede hacer que esta cultura tan positiva se difunda en el interior de las empresas? ¿Qué herramientas podría utilizar?
Creo que este pensamiento de la Generación G es realmente positivo. Surge como resultado de que la gente busca sentido a sus vidas y del descubrimiento de que ese sentido se adquiere mejor con y a través de otros. Estoy escribiendo un libro sobre este tema actualmente, así que me resulta difícil condensar mi pensamiento en una respuesta sucinta. Pero vivir la marca desde mi punto de vista no es simplemente un mandato de directores senior sino que es un resultado de la gente trabajando junta para explorar nuevas formas de hacer las cosas. El valor de la marca aquí es que establece una especie de marco para la actividad; funda las fronteras de la libertad individual y colectiva. No creo que eso consista primariamente en herramientas – excepto que en este sentido todo lo que promueva el diálogo es valioso – sino más bien de nutrir una cultura.
P. El Branding corporativo es normalmente responsabilidad del departamento de Marketing o del de Comunicación, mucho más enfocados en crear la imagen externa de la compañía. Casi siempre se olvida que los empleados son la cara visible de la marca, especialmente ahora que su influencia y alcance puede ser enorme a través de las redes sociales. Recursos Humanos suele quedar al margen de cualquier comunicación de marca. ¿Qué hacer para que trabajen al unísono?
Bueno, los de Recursos Humanos han adoptado el término branding del empleador –que no me gusta como idea, porque para mí la marca es la marca. Pero el sentimiento de la gente de Recursos Humanos pensando en el branding y utilizándolo de modo más explícito es bueno. Idealmente los de Recursos Humanos y los que trabajan en Comunicación deberían hacerlo al unísono y las iniciativas deberían desarrollarse conjuntamente. Esto requiere que los directores hagan equipos interfuncionales para lograr su éxito. Sin embargo las barreras existen. Estas funciones tienen diferentes perspectivas y enfoques y ambas tienden a sufrir un poco de falta de alto nivel de representación.
P. Por otro lado, creo que la formación tradicional del consultor de branding es insuficiente para abordar hasta las últimas consecuencias un cambio cultural en una empresa porque nos faltan conocimientos sobre gestión de las personas. Claro que tú no eres un consultor “al uso”, eres Licenciado en Literatura Inglesa e Historia y has realizado un doctorado en Filosofía, ¿en qué medida tu formación humanística te ha ayudado a abordar los procesos de branding interno con mayor profundidad?
Creo que mis antecedentes humanísticos ayudan en dos cosas. Te disuaden de pensar demasiado en sistemas – de que existe la mejor manera de hacer las cosas. Por el contrario, te animan a mirar más de cerca cada situación, a cuestionarte cosas y a ajustar tu pensamiento. En segundo lugar, te ayudan a centrarte en la gente y a evitar la abstracción.
P. Se dice que las empresas se fusionan, pero que las personas no. Cuando dos o más culturas de marca diferentes conviven bajo un mismo techo, por ejemplo tras una fusión, adquisición o integración, ¿qué se puede hacer para ir creando un proyecto común ilusionante?
Una vez entrevisté a alguien en una organización que había empleado a un psicólogo de fusiones para ayudar con una fusión. Por supuesto, nadie piensa en la cultura cuando la fusión se suscita –es la oportunidad financiera o de negocio lo que la conduce –y por tanto fácilmente terminas con dos culturas radicalmente diferentes. El consejo del psicólogo de fusiones fue intentar evitar que una cultura dominara a otra. Más bien las dos culturas deberían conducirse juntas para determinar una nueva forma de hacer las cosas – que puede por supuesto determinarse por una práctica pasada, pero que también se adapta a la nueva realidad. Esto suena sensato si tienes una fusión de iguales. Pero cuando una empresa adquiere otra, entonces la cultura dominante tiende a emerger como la cultura “de facto” de la nueva entidad.
Muchas gracias Nicholas por compartir tu tiempo y sabiduría con nosotros.
Y ¿cuál es vuestra experiencia en este ámbito?, ¿qué opináis vosotros de la marca como factor de cohesión cultural?
