Cuentan los anales, que fue un artículo publicado en Fast Company por Tom Peters, “The Brand called you” el punto de partida de todo un área de desarrollo tremendamente fructífera para el branding, especialmente desde que la web 2.0. te posibilita destacar fácilmente y hace más necesario que nunca ser distintivo, relevante, consistente.

Si ponemos el branding en un contexto personal, nuestra propia marca sería lo que otros perciben de nosotros cuando interactuamos con ellos. Y la buena (o mala) noticia es que todos tenemos una marca que es el reflejo en los demás de lo que eres como individuo y cómo lo muestras al exterior. Hacerte entender y ser reconocido por lo que tú deseas es la esencia de una relación de marca. Y lo que está claro que aunque hay un imaginario colectivo para definir una persona exitosa, lo que cada uno realmente valora para sí mismo varía de persona a persona.

Y casi siempre hay un fuerte componente emocional. En todo lo que de verdad importa, es el corazón y no la cabeza lo que manda. Emociones positivas que indeleblemente has conseguido grabar en otras personas.

El principal beneficio que obtienes al trabajar tu propia marca es que consigues más porque estás trabajando con la mejor versión de ti mismo, con criterio, conectando de verdad con el otro y con un comportamiento consistente. Y todo parte de un entendimiento de lo que la gente que te importa realmente quiere, sin que dárselo suponga renunciar a aquello en lo que crees.

P. Karl Speak es un experto internacionalmente reconocido creador de un modelo de definición de la esencia de una marca (competencias + estándares + estilo) que ha testado con éxito en infinidad de empresas. Entender la marca como la experiencia que los demás tienen de tu empresa o producto, le facilitó en su momento adaptarlo al ámbito personal. ¿Funciona el modelo realmente? ¿No somos las personas difíciles de reducir a un ámbito tan simple?

R. La necesidad de desarrollar un modelo de marca personal que pudiera utilizarse como una herramienta de negocios nos empujó a escribir “Be your own Brand” en 2001. Al desarrollar nuestro modelo de marca personal no quisimos definir las complejidades del ser humano. Nuestra finalidad era desarrollar un modelo que sirviera para describir cómo los individuos se relacionan entre sí y cómo podían utilizar mejor su autenticidad con otra gente y con los empleados de su empresa. El objetivo era ayudar a los individuos a crear relaciones más estrechas con los demás añadiendo valor en cada interacción, como los productos fuertes o las marcas fuertes.

Con esto en mente adaptamos nuestro probado modelo de marca corporativa (Brand Tool Box® Modelo de Marca Corporativa) que hemos estado usando durante más de 20 años en un práctico modelo de marca personal. El Modelo de Marca Personal Brand Tool Box® es un marco para ayudar a los individuos a gestionar las percepciones de otros. Se basa en tres simples conceptos que los individuos pueden utilizar para definir la manera en la que interaccionan con otras personas y en última instancia añadir valor en la relación. El propósito es conectar los auténticos valores de cada persona con las percepciones que genera. El modelo permite que la persona indague sobre la autenticidad de sus relaciones. Una persona puede entregar lo más valioso de sí mismo en una relación (en su trabajo o en su vida personal) cuando es auténtico y los otros perciben sus verdaderas cualidades.

¿Funciona el Modelo de la Marca Personal del Brand Tool Box®? Sí. Se ha estado utilizando con éxito durante más de ocho años. De hecho, durante los últimos 5 años miles de personas han utilizado este modelo en los Workshops de formación de Alineamiento de Marca del Brand Tool Box. Hemos podido recabar convincentes datos cuantitativos de individuos que prueban que este modelo ha funcionado para alinearse mejor con su empresa y para mostrar su diferencia con los miembros de su familia y amigos.

P. Tengo la suerte de poder vivir haciendo lo que me gusta y de acuerdo con mis valores. Esto debería ser la norma y sin embargo en este mundo frenético como bien señalas en tu libro, no lo es. ¿Crees que la recesión ha cambiado en algo nuestras prioridades y si es así, crees que lo ha hecho de forma permanente?

R. Creo que la recesión sí ha tenido algún impacto en cómo la gente evalúa si sus valores están alineados con su empleador o futuro empleado. La gente se siente menos segura sobre el status de su trabajo así que la conexión con su trabajo es más débil y al mismo tiempo acomodaticia. Los estudios en USA indican que aproximadamente el 50% de los trabajadores sólo buscará un nuevo trabajo cuando la economía mejore. Estoy convencido de que buscarán organizaciones con los que compartan valores.

Las actitudes generaciones están jugando un papel muy importante. La gente de la llamada Gen Y tiene claro cuál debe ser su relación con su empleo. Una cuestión importante que preguntan es “¿En qué medida mi trabajo o la relación con mi jefe encaja con mi estilo de vida y mis valores?.” Sé que esta actitud es standard en los Estados Unidos y cada vez más en otras partes del globo. Una clara implicación de las actitudes cambiantes de los empleados es la creciente necesidad de las empresas de prestar atención al compromiso de las personas que trabajan en ella y considerar seriamente implementar procesos de desarrollo organizacional que incrementarán dicho nivel de compromiso activo del empleado.

P. Tengo dudas de que el alineamiento con los valores sea la única y mejor manera de conseguir que la gente viva la marca en una organización. El alineamiento persigue la uniformidad y no la disonancia, ¿no está en contradicción con la propia filosofía del branding personal en la que se trata de conseguir ser más de lo que eres, no menos?

R. Alineamiento no es lo mismo que uniformidad; se trata de congruencia o compatibilidad. El Brand Tool Box® Modelo de Marca Personal es una herramienta para que los individuos descubran su auténtica marca personal. Se basa en el alineamiento, no en la conformidad. El fundamento es que los empleados comprendan su auténtica marca personal lo suficientemente bien como para examinar si sus valores, actitudes y competencias se alinean con la marca corporativa de su empresa.

Cuando los empleados pueden identificar áreas de alineamiento y encontrar vías para incrementar su conexión con la empresa, su nivel de compromiso se vuelve evidente. Cada persona será capaz de contribuir a partir de aquello en lo que destaque y de su compromiso. Las marcas personales alineadas aportan un nivel de diversidad que las organizaciones innovadoras valoran y promueven.

Son los empleados muy comprometidos los que logran los mejores resultados para sus empresas. Sin embargo, el segmento más amplio de empleados son los desmotivados o los que no son consciente de su nivel de compromiso. Se trata de inspirar a los empleados muy motivados a ser más de lo que son y de alentar a los no comprometidos para que descubran su nivel de alineamiento y después sean más de lo que son. Se desalienta la disonancia porque es improductiva y distrae a los empleados comprometidos y alineados.

P. Sandford Meisner, probablemente el mejor de los formadores de actores, enseña cómo lo esencial de una buena actuación es conectar de verdad con el otro. Y creo que esto es muy aplicable a la construcción de una marca personal. Coincido plenamente con el colofón del libro cuando hablas de que lo que realmente enriquece nuestras vidas son las relaciones: gente con la que conectas, con la que te gusta estar, a la que quieres y en la que confías. ¿Cómo ayudan tus herramientas a conectar mejor con el otro?

R. Nuestras herramientas de marca personal se basan en la autenticidad y en el alineamiento. Nuestra Brand Tool Box® Marca Personal ayuda a los individuos a construir y nutrir relaciones de tres modos diferentes. La primera herramienta es un marco para definir tu autentica marca personal. Ese marco se llama Plataforma de Marca Personal. La siguiente herramienta que tenemos es un Diagnóstico de Marca Personal que las personas usan para valorar como otros les perciben con información real sobre sus fortalezas y debilidades de marca. Finalmente tenemos herramientas para ayudar a marcar tu auténtica diferencia para otras personas. Cuando un individuo vive consistentemente su auténtica marca personal desarrollará relaciones de confianza. Los profesionales tienen éxito cuando crean relaciones valiosas y de confianza en su entorno profesional. Es un activo muy importante para las empresas y también lo más enriquecedor para las personas.

Mil gracias Karl. Debo admitir que tu libro me ayudó sobremanera a reenfocar mi vida y establecer mis prioridades. Espero poder contar contigo para futuras entrevistas.

Y vosotros, ¿qué pensáis del desarrollo y promoción de las marcas personales en el contexto de vuestras empresas?

Para hablar de las experiencias personales que colectivamente construyen la marca , hoy entrevistamos a Bernd Schmitt, inventor del concepto marketing y branding experiencial, profesor de Marketing de la Universidad de Columbia y fundador del prestigioso Center on Global Brand Leadership.

A Bernd Schmitt le encanta que le llamen iconoclasta y provocador, ”el temblor de la marca” como promueve en español en su página web. Tuve la suerte de conocerle en directo presentando en España lo que en su día fue una auténtica revolución para el mundo del marketing y el branding: el best seller “Experiential Marketing” en una jornada organizada por Esade, llamada “Marcas con vida propia”, donde también participaron otros grandes expertos nacionales. Profesor, autor, consultor y conferenciante siempre se ha sentido más cerca del mundo real que del académico. En su nuevo canal de vídeo de Internet defiende que muchas veces son las conversaciones informales y no los sesudos documentos, los que llevan a estrategias y ejecuciones sorprendentes.

Lo que está claro es que defiende con pasión sus ideas y las aplica  en todas su actuaciones. Verle actuar en directo es una experiencia inolvidable en sí misma.

El habla de tres recetas para el éxito: “agallas, pasión y perseverancia”. Para destacar hay que ser capaz de defender tus ideas porque siempre habrá detractores, y poner todo tu empeño en ello.

Una experiencia de marca que mejore la vida de tus clientes es la prueba de que tus ideas han llegado a buen puerto. Es el verdadero test de la marca. Cuando el cliente cambia de marca, algo estás haciendo mal. La conexión emocional se destruye muy rápidamente.

Su teoría es muy simple. En vez de construir marcas a partir de los beneficios y atributos de los productos y servicios como se enseñaba hasta entonces, definamos el tipo de experiencia o vivencia que queremos provocar y gestionémosla de forma coherente y consistente,  con mucha atención al detalle en todos los puntos de contacto que establezcamos con nuestras audiencias. Schmitt (como le gusta llamarse) nos cuenta cómo: a través de nuestros sentidos, de nuestras emociones, de nuestros pensamientos, de nuestras acciones y de nuestras relaciones.

En su libro “Customer Experience Management” establece además un proceso de trabajo en cinco etapas:

1. Analizar el mundo vivencial de los clientes, pensando siempre en las situaciones de consumo
2. Construir la plataforma vivencial, expresándola de forma dinámica y multisensorial
3. Diseñar la experiencia de marca a partir de la sensación que queramos crear
4. Estructurar la interacción con los clientes de forma consistente y coherente
5. Comprometerse con la innovación continua, lo que significa también interiorizar un tipo de liderazgo que permita el error, la experimentación y el cambio.

P. Profesor Schmitt, ¿qué le recomendarías a un pequeño empresario inquieto e innovador pero sin grandes recursos para investigar su mercado ni invertir en brillantes consultores para llevar a cabo una experiencia de marca diferenciada?

Los emprendedores están a menudo mucho más cerca de los clientes que las grandes corporaciones. Sienten cuáles son las necesidades del mercado y  pillan al vuelo las nuevas oportunidades .  El primer paso de la estructura del CEM (Customer Experience Management), que se centra en analizar el mundo experiencial de los clientes, no necesita la realización de una amplia investigación y un presupuesto importante de consultoría. Digamos que una mujer emprendedora en el negocio de la belleza quiere lanzar una nueva línea de productos para el cuidado de la piel orgánicos y respetuosos con el medio ambiente. Probablemente conoce a otras mujeres y sabe cuáles son sus necesidades de belleza.  Probablemente también sabe cuáles son las tendencias que le gustan a las mujeres, adónde van a comprar, y qué más cosas hacen. Esto es todo lo que se requiere. Sólo se trata de zambullirse en el estilo de vida diario de tus clientes y después desarrollar una oferta de producto relevante y marcarla para ellos.

P. Creo que la cultura española y la educación que recibimos no favorece precisamente la  aparición de marcas innovadoras. Ir contra corriente, destacar, poner en duda lo aprendido y atreverse a proponer “bold strategies” evitando la inercia, la aversión del riesgo y la estrechez de miras de las que hablas en tu nuevo libro “Big Think Strategy”. ¿Cómo se puede favorecer el cambio de paradigma o es una batalla perdida?

Muchas culturas – y ciertamente muchas ”culturas corporativas” son conservadoras y evitan el riesgo. España –y las empresas españolas- no están solas. Por ello, en mis charlas y workshops con empresas utilizo ejercicios tipo juego pero poderosos para ayudar a la gente a explorar alternativas al status quo. Por ejemplo, llevo a cabo un ejercicio llamado “benchmarking fuera de la industria”– esto es, examinar ideas de otro sector, no del propio. Se trata de ideas que ya han tenido éxito –aunque todavía no en tu industria. Así que ésta es una manera de encontrar innovaciones en tu sector. O pregunto a los participantes de mis seminarios que exploren el “sacrificar algunas de sus vacas más queridas”. Estas son suposiciones que asustan en una empresa ; presumiblemente no pueden retarse. Empezamos con una lista de suposiciones y después vemos si tienen sentido . A menudo no lo tienen y proveen por tanto con nuevas oportunidades de negocio.

P. Desde que empezó la crisis, la imagen de España se ha deteriorado mucho. Ya se que es un tema complejo en el que intervienen múltiples factores, pero me gustaría saber desde tu mirada foránea, ¿qué recomendarías para empezar a mejorar la experiencia de marca de nuestro país?

Verdaderamente ésta es una cuestión compleja porque la marca de un país y la experiencia que este país provee, es multifacética . Incluye percepciones culturales y sociales, políticas y gubernamentales así como corporaciones y cómo éstas se perciben . Comparado con hace unas pocas décadas, la impresión general es que España ha mejorado enormemente su imagen, tanto política como culturalmente.  A lo largo de la década de los 90 y en el nuevo siglo, España se veía también como un país con un estilo de vida muy atractivo. Piensa en la nueva cocina española, en los diseñadores, en la Barcelona olímpica y similar.  Por supuesto, el país ahora ha sido particularmente golpeado con dureza por la crisis financiera, lo que ha dado como resultado malas cifras económicas y una caída de los precios inmobiliarios. No soy economista, así que no puedo recomendar sobre eso. Pero una vez que las bases económicas se fijen, recomendaría continuar creando una sociedad orientada hacia un estilo de vida moderno que es “cool” y apasionante tanto para españoles como para visitantes. Pero déjeme añadir un punto: una cosa que España realmente necesita es unas pocas más marcas globales exitosas . Se que hay algunas marcas españolas que lo hacen bien en Europa y en Sudamérica, desde las telecomunicaciones hasta las empresas de moda retail. Pero necesitáis una pocas marcas verdaderamente globales.

Muchas gracias Profesor Schmitt. Estoy encantada de haber tenido la oportunidad de hablar contigo y espero que repitas más adelante. Y vosotros, ¿qué hacéis día a día para construir vuestra experiencia de marca?

Para hablar de la marca en relación a la cultura de empresa, tenemos el placer de entrevistar a Nicholas Ind, reputado escritor y consultor de branding, que acuñó el ya clásico término de “living the brand” en su libro del mismo título.

Parece que en las empresas o no hay visión o comunicarla no es una prioridad. Y si no sabemos adónde vamos ni para qué hacemos nuestro trabajo, ¿qué sentido tiene?, ¿por qué nos levantamos todos los días?.

Va en la naturaleza humana la búsqueda de significado, sentido, finalidad y valores en los que creer.  Para estar motivados, necesitamos pensar que lo que hacemos tiene algún sentido. Por esta causa, definir y comunicar internamente una idea de marca por la que merezca la pena comprometerse, es tan importante para la satisfacción personal y para los resultados de la empresa.

Todas las personas y todos los cargos deben saber cuál es su contribución, cuál es el sentido de su trabajo.

Nicholas Ind en su libro  “Living the brand” afirma que “lo central de cualquier marca depende de cómo una empresa clarifique el comportamiento que necesita de los empleados para cumplir con su promesa” y que “las empresas con una idea de marca claramente definida atraen talento”.

P. Cinco años después de su publicación, hoy (creo) ya nadie duda de que las marcas corporativas se construyen de dentro afuera. Pero se necesita tiempo. Por más que el mundo esté acelerado, los cambios culturales siguen siendo lentos. En la época en la que Google y Twitter han convertido  el “tiempo real” en la corriente dominante, ¿cómo convencer de que  los resultados tardarán en visualizarse?

Es un buena cuestión. Normalmente les digo a las empresas que deben ver un procesos de “living the brand”  como una forma de vida, no como un proyecto. Esto implica que es algo con lo cual tienen que vivir y trabajar a lo largo del tiempo. Pero no significa que deben esperar años para ver los resultados. Si vemos la idea de vivir la marca como un proceso las cosas cambian a lo largo del camino. Quizás lo más importante es seguir demostrando el progreso a la gente de la organización.

P. Uno de los grandes cambios culturales de los últimos años es la nueva cultura que Internet ha provocado. Es lo que Trendwatching llama Generacion G, de generosidad. Individuos que comparten, dan, se comprometen, crean y colaboran. Y producen marcas generosas con los clientes, con los empleados, con el medioambiente y  con las causas sociales ¿En qué medida un programa de branding interno puede hacer que esta cultura tan positiva se difunda en el interior de las empresas? ¿Qué herramientas podría utilizar?

Creo que este pensamiento de la Generación G es realmente positivo.  Surge como resultado de que la gente busca sentido a sus vidas y del descubrimiento de que ese sentido se adquiere mejor con y a través de otros. Estoy escribiendo un libro sobre este tema actualmente, así que me resulta difícil condensar mi pensamiento en una respuesta sucinta. Pero vivir la marca desde mi punto de vista no es simplemente un mandato de directores senior sino que es un resultado de la gente trabajando junta para explorar nuevas formas de hacer las cosas. El valor de la marca aquí es que establece una especie de marco para la actividad; funda las fronteras de la libertad individual y colectiva. No creo que eso consista primariamente en herramientas – excepto que en este sentido todo lo que promueva el diálogo es valioso – sino más bien de nutrir una cultura.

P. El Branding corporativo es normalmente responsabilidad del departamento de Marketing o del de Comunicación, mucho más enfocados en crear la imagen externa de la compañía. Casi siempre se olvida que los empleados son la cara visible de la marca, especialmente ahora que su influencia y alcance puede ser enorme a través de las redes sociales. Recursos  Humanos suele quedar al margen de cualquier comunicación de marca. ¿Qué hacer para que trabajen al unísono?

Bueno, los de Recursos Humanos han adoptado el término branding del empleador –que no me gusta como idea, porque para mí la marca es la marca. Pero el sentimiento de la gente de Recursos Humanos pensando en el branding y utilizándolo de modo más explícito es bueno.  Idealmente los de Recursos Humanos  y los que trabajan en Comunicación deberían hacerlo al unísono y las iniciativas deberían desarrollarse conjuntamente. Esto requiere que los directores hagan equipos interfuncionales para lograr su éxito. Sin embargo las barreras existen. Estas funciones tienen diferentes perspectivas y  enfoques y ambas tienden a sufrir un poco de falta de alto nivel de representación.

P. Por otro lado, creo que la formación tradicional del consultor de branding es insuficiente para abordar hasta las últimas consecuencias un cambio cultural en una empresa porque nos faltan conocimientos sobre gestión de las personas. Claro que tú no eres un consultor “al uso”, eres Licenciado en Literatura Inglesa e Historia y has realizado un doctorado en Filosofía, ¿en qué medida tu formación humanística te ha ayudado a abordar los procesos de branding interno con mayor profundidad?

Creo que mis antecedentes humanísticos ayudan en dos cosas. Te disuaden de pensar demasiado en sistemas – de que existe la mejor manera de hacer las cosas. Por el contrario, te animan a mirar más de cerca cada situación, a cuestionarte cosas y a ajustar tu pensamiento. En segundo lugar, te ayudan a centrarte en la gente y a evitar la abstracción.

P. Se dice que las empresas se fusionan, pero que las personas no. Cuando dos o más culturas de marca diferentes conviven bajo un mismo techo, por ejemplo tras una fusión, adquisición o integración, ¿qué se puede hacer para ir creando un proyecto común ilusionante?

Una vez entrevisté a alguien en una organización que había empleado a un psicólogo de fusiones para ayudar con una fusión. Por supuesto, nadie piensa en la cultura cuando la fusión se suscita –es la oportunidad financiera o de negocio lo que la conduce –y por tanto fácilmente terminas con dos culturas radicalmente diferentes. El consejo del psicólogo de fusiones fue intentar evitar que una cultura dominara a otra. Más bien las dos culturas deberían conducirse juntas para determinar una nueva forma de hacer las cosas – que puede por supuesto determinarse por una práctica pasada, pero que también se adapta a la nueva realidad. Esto suena sensato si tienes una fusión de iguales. Pero cuando una empresa adquiere otra, entonces la cultura dominante tiende a emerger como la cultura “de facto” de la nueva entidad.

Muchas gracias Nicholas por compartir tu tiempo y sabiduría con nosotros.

Y ¿cuál es vuestra experiencia en este ámbito?, ¿qué opináis vosotros de la marca como factor de cohesión cultural?

P. Anthony, es increíble la cantidad de emociones que se manejan y lo política que puede llegar a ser esa decisión ¿Cómo manejar la ansiedad que se produce?, ¿cómo evitar que nombres con un buen potencial de marca queden desechados al primer golpe de vista?

Por mas que uno intente realizar un ejercicio objetivo y estratégico, elnaming es subjetivo y emocional. Cada cliente en una reunión tiene sus propias asociaciones con una palabra; a veces se asume –incorrectamente- que los demás tendrán las mismas asociaciones idiosincrásicas.

Así es como yo manejo las emociones y la subjetividad que asiste a los programas de brand naming:

Cada cliente necesita sentir que sus opiniones y sus ideas han sido escuchadas a lo largo de todo el proceso del programa de naming. Escuchar activamente, es decir re-exponiendo lo que el cliente dijo, muestra que has escuchado. Lo mismo es escribirlo.

Es vital que tu brief creativo de naming refleje todas las cosas importantes que has escuchado; una presentación de naming debería repetir los puntos más importantes del brief creativo, y el racional del nombre debería mostrar esos mismos puntos.

Si un cliente te pide que explores una palabra o una idea o un estilo de nombre en tu trabajo creativo, hazlo, incluso si no estás de acuerdo.  Tienes la obligación de avisar a los clientes de tus preocupaciones, pero realmente te interesa satisfacer las demandas del cliente. Si no lo haces, hará que tu cliente sea mucho menos receptivo a tus nombres. Este mismo cliente puede “envenenar el pozo”, y hacer comentarios descorteses y peyorativos  que desbaraten otros nombres.

A veces es cierto que los buenos nombres candidatos –especialmente los diferenciados- son rechazados por el cliente. Bruce Tairot escribió sobreeste fenómeno que yo denomino la “paradoja del brander”: las ideas diferenciadas son esenciales para un branding efectivo, y sin embargo son rechazadas al principio sencillamente porque no son familiares. Profundicé en este tema en mi artículo “Instinct as enemy” , donde recomiendo estas técnicas para vender nuevos nombres y poco familiares:

Repetición

Cada nombre candidato debe decirse varias veces para que empiece a sentirse familiar.

Analogía

Cuando se presenta un nombre diferenciado, da a tu cliente ejemplos de otros productos o empresas exitosas que son comparables en estilo, metáfora o construcción. Cuando un cliente ve que alguien más ha intentado el mismo enfoque de naming y ha triunfado, se irá animando.

Contexto

Presentar los nombres candidatos en un contexto real, como una tarjeta de visita, una página web, un rótulo, lo que hace que el nombre candidato parezca menos especulativo y más como una marca ‘de facto’, real.

P. ¿Cuál crees que debe ser el papel de la investigación en el proceso de naming? ¿Recomiendas el test de naming?

La investigación de nombres tiene que hacerse consciéntemente y por lasrazones correctas. Como escribí en “Decisions, decisions: how to research brand names”, la investigación de nombres no debería hacerse para escoger a un ganador. En cambio, debería iluminar  la relativa habilidad de  los nombres para apoyar el posicionamiento de marca y sus atributos. La investigación puede revelar “señales de advertencia” en sus asociaciones y proporcionar ideas creativas para los mensajes que acompañan al lanzamiento de un nombre. Puede también neutralizar algunas de lasasociaciones subjetivas y dinámicas políticas alrededor de los nombres.

La investigación de nombres no debería preguntar a los clientes que nombres les “gusta”, si los nombres “entran dentro de la categoría” o si son “memorables”. Yo desaconsejo utilizar focus groups para la evaluación de nombres y sugiero en cambio entrevistas personales. Los focus groups pueden ser útiles antes, para determinar qué características o beneficios son importantes y cuáles son sus “puntos de fricción”. Esta comprensión puede guiar el posicionamiento de marca e informar de la estrategia de naming.

P. Habiendo llevado a cabo, el inmenso proceso de naming de Accenture, ¿qué piensas de los concursos entre empleados para realizar unnombre?

Como ya dije, los grandes nombres pueden llegar de cualquier sitio. La ingenuidad puede inspirar nombres maravillosos o terribles.  Dejando a un lado Accenture, no es muy probable que un concurso de empleados proporcione un buen nombre registrable como marca. En mi experiencia, los concursos de empleados tienden a crear nombres obvios y descriptivos. Además un concurso de empleados perturba el trabajo diario y hace el proceso de naming más laborioso: hay que reescribir el brief creativo sin jerga marketiniana y lo que el empleado envía ha de ser recopilado y revisado.

Quizás lo más problemático es la banalización del proceso: un concurso de naming entre empleados señala que no es una tarea difícil, estratégica o terriblemente importante.  Las empresas no lanzan concursos preguntando que competidor debe adquirirse, si se debe diversificar una línea de negocio, o cómo posicionar su producto bandera.

En el lado positivo, un concurso puede hacer que todos los empleados se sientan implicados y por tanto vean con buenos ojos el nombre final sea quien sea quien lo haya creado. En el caso de Accenture, el nombre seleccionado fue una fuente de orgullo de compañía y un útil punto del que hablar en su lanzamiento. Accenture se benefició de un nombre desarrollado por los empleados porque es una empresa consultora y porque el lanzamiento de su nombre fue de muy alto perfil. Otros tipos de empresas o de más bajo perfil no se beneficiarían en el mismo grado.

P. Cuando trabajas en nombres globales, ¿cómo te aseguras de que no haya connotaciones negativas en otras lenguas?

Necesitas preguntar a la gente adecuada las preguntas correctas y evaluar sus respuestas críticamente.  Cuando a la gente se le plantean nombres candidatos a marcas en un chequeo lingüístico, surgen asociaciones personales que no saldrían una vez que la marca está adoptada y lanzada. El reto es determinar la naturaleza de las asociaciones de los hablantes extranjeros. Tienes que cribar: una respuesta negativa a un nombre,  ¿se trata de una reacción idiosincrática de una sola persona o se generalizará? Y si una reacción negativa es probable que se generalice, ¿importa realmente?

Por ejemplo, si Nintendo testara el nombre Wii buscando connotaciones negativas en USA, hubiera sido extremadamente bombardeado: es homónimo de una palabra infantil para denominar al pene y a hacer pis. Sin embargo, el nombre y el producto han triunfado porque 1)  elatractivo del producto eclipsó las risitas que provocaba el nombre y 2) elnombre nació con animación (el arco de las dos “íes” ) y nomenclatura (Wiimote). Hoy, puedes pedir a alguien que venga a jugar con tu Wii sin ser abofeteado.

El éxito de nombres como Wii, Virgin, Motley Fool (tonto variopinto) y Banana Republic demuestran que las connotaciones negativas no tiene por qué ser malas necesariamente.

Estas son algunas de las preguntas que hago cuando llevo a cabo un chequeo de un hablante nativo:

¿Cómo se pronunciará esta palabra por un hablante nativo de tu lengua?

Esta palabra, ¿es similar en sonido o apariencia a otras palabras de tu lengua? Si es así, ¿qué palabras son esas?, ¿cómo se pronuncian? y ¿qué significan?

¿Hay alguna asociación inapropiada que un hablante nativo de tu lengua pueda tener con esta palabra? Si es así, ¿cuáles son exactamente esas asociaciones y por qué deben ser asociadas?

P. ¿Crees que los nombres de marca tienen que gustar al mayor número de gente posible o es bueno provocar una cierta controversia al menos en su lanzamiento?

Con el tiempo y la exposición, crecerá el aprecio por el nombre, independientemente de lo que hubieran sentido en su lanzamiento. Elnombre Accenture fue criticado en su lanzamiento, pero después de un año y 150 millones de dólares en publicidad, la gente dejó de decir que sonaba como “denture” (dentadura postiza).

Te gusta el nombre tanto como la empresa o el producto al que se asocia. Si el producto es fantástico, la gente tendrá mejor opinión de su nombre que si es pésimo. El nombre Andersen Consulting era venerado cuando un juez obligó a la empresa a renombrarse. Meses más tarde, cuando la empresa matriz de Accenture, Andersen Worldwide desapareció tras elescándalo de Enron, el nombre Andersen se volvió tóxico. Accenture, aunque era un nombre nuevo, salió reforzado.

Los nombres controvertidos tienen el beneficio de ser diferentes y memorables; desencadenan emociones fuertes y forjan un vínculo. Estos son rasgos deseables en un nombre. Pero un nombre controvertido debería nacer del posicionamiento de marca.  La controversia irrelevante puede minar  y eclipsar los mensajes de la marca. Por ejemplo, el nombre FCUK es controvertido pero está bien elegido para los adolescentes rebeldes. Sin embargo, el recientemente lanzado Kraft iSnak 2.0 no funcionó, incluso como un “next generation Vegemite”. El nombre se retiró sólo después de unas pocas semanas de ridículo público.

P. En mi experiencia encontrar un buen nombre es sólo el 50% del trabajo. El otro 50% (o más)  es convencer a la empresa de que la decisión es la adecuada. ¿Estás de acuerdo con esa afirmación?

Para la mayoría de proyectos, generar una lista de nombres estratégicos y frescos no es tan difícil, especialmente cuando llevas haciéndolo durante 20 años. Convencer en un despacho lleno de clientes a adoptar el mejor es otra cuestión. Cuando los clientes obstaculizan o se burlan de tus nombres, la experiencia en naming crea una gran diferencia. Un namer experimentado será capaz de persuadir al cliente a adoptar un nombre poderoso, repleto de significado, una palabra real o un nombre controvertido. Un namer inexperto puede que  sea capaz de vender un nombre, pero probablemente será una vasija vacía de significado. Los nombres que no dicen nada tampoco tienen mucho que criticar…o que amar.

Muchas gracias Anthony por compartir tu valiosísima experiencia con nosotros.

Y vosotros, ¿cuál es vuestra experiencia en la creación de nombres demarcas? y ¿qué opináis sobre los nombres de marcas creados por profesionales?

Y es que no saber cómo se llama nuestra idea, producto, empresa, servicio… crea mucha desazón y ansiedad.

Recurrir a un profesional de branding tampoco ayuda. Una vez acordado el coste (que sea cual sea, siempre parece excesivo), decir que has de invertir varias semanas en tener lista una buena presentación de nombres y que se requiere un procedimiento metodológico riguroso, no siempre es fácil de digerir…¿Un nombre?, ¿quién no ha puesto un nombre alguna vez?

De este modo, las más de las veces, se decide ahorrar el trámite y llamar a la novedad con el primer nombre que se nos ocurra.

La cosa puede salir bien a la primera (incluyendo la posibilidad de registro), pero si nos equivocamos en lo que para muchos autores de marketing y branding es “la decisión” por excelencia, llegamos normalmente a un punto de no retorno.

Con un nombre que juega con el adversario porque se parece demasiado, no se recuerda porque, por ejemplo, es impronunciable, o tiene serias connotaciones negativas, la alternativa casi siempre es gastarse mucho dinero en su promoción y difusión.  Y después, cambiar de nombre, aunque no imposible, siempre es complicado.

Pero si, por el contrario, decidimos subcontratar esta tarea, ¿qué es exactamente lo que tenemos que buscar y contratar?. Y ¿qué es lo que gana la empresa en manos de un profesional?

Para hablar precisamente de naming, le hemos preguntado a Anthony Shore. Anthony ha trabajado para más de 200 empresas creando más de un centenar de nombres de marca. Antes de montar su propia consultoríaOperative Words, fue el Global Director of Naming & Writing en Landor. Desde allí dirigió la creación del nombre Accenture, probablemente elesfuerzo de naming más amplio de la historia.

P. Anthony, desde tu amplia experiencia, ¿cuál es el perfil idóneo para un buen namer?. ¿Es un MBA con formación en estrategia de marca? , ¿es un lingüista que conoce bien todos los recovecos de la lengua? ¿es un persona con una cultura extensa? ¿es un psicólogo?..

Hace once años, un namer veterano me dijo que los mejores namers eran lingüistas con un MBA. Eso abarca las dos dimensiones de un buen namer, pero yo creo que esa caracterización es incompleta.

Un buen namer debe ser un buen:

Director de cuentas

Escuchar a los clientes, construir su confianza, descubrir pistas no verbales en un despacho de ejecutivos, responder positivamente y no defensivamente a las preocupaciones del clientes y construir consenso son todas ellas habilidades vitales del naming, así como lo son de los directores de cuentas.

Estratega/ Planner

Un namer tiene que pensar de forma estratégica para asegurar que sus nombres apoyan los objetivos de negocio del cliente. El pensamiento estratégico y racional construye la credibilidad del namer y lo hace más persuasivo. Los buenos namers, como los  buenos planners, siempre toman en cuenta la perspectiva del cliente.

Creativo

Crear buenos nombres requiere observar el negocio del cliente desde muchas perspectivas. Los namers tienen que ser intrépidos y prolíficos creativamente. Como dijo un veterano colega, el namer Mark Gunnion en esta entrevista tienes que tener la piel muy gruesa – el 99,9% de lo que creas se rechaza  normalmente sin un segundo vistazo o explicación.

Contador de historias

Engendrar la confianza del cliente y ayudar a un cliente a ver como una palabra puede convertirse en su marca, requiere ser un gran contador de historias. La historia asociada a tu nombre y su racional deben ser persuasiva y pasar el “test olfativo”. Una presentación de nombres efectiva reúne la mezcla adecuada de emoción y lógica.

“Sprachgefuhl”

Es una palabra alemana que significa “sentimiento por la palabra”. Los buenos namers entienden los matices de las palabras y los significados. Son elocuentes. Y sólo una persona locamente enamorada de las palabras puede convertirse en un namer. Pero el amor y el conocimiento de laspalabras no es suficiente. Como escribí en “Knowledge vs. Naivete” la pericia lingüística es útil en naming, pero también lo es la habilidad para “desconectarte” de ese conocimiento e imaginar cómo los nombres se percibirían por un cliente típico.

Comunicador de Marketing

Los buenos namers deben considerar que sus nombres cobrarán vida a través de todas las comunicaciones posibles: identidad visual, publicidad, mensajes, relaciones públicas, merchandising, etc. Aunque un namer típicamente no diseña logos o campañas de publicidad, su habilidad para comunicar el potencial de los nombres ayuda a identificar y persuade al cliente sobre los mejores.

P. Si todo el mundo está capacitado para crear un nombre, ¿Por qué subcontratar la tarea a un namer? ¿Cuál es el valor añadido?

Honestamente opino que cualquiera puede crear un gran nombre; los nombres creados por su fundador  como Apple, Virgin, Amazon y Google lo prueban. Pero involucrar a un namer experto puede ayudar en forma tangible e intangible:

A hacer dinero al cliente

Un gran nombre con el sonido y el significado correcto, hace que sea más probable que otros lo compartan a través del boca a boca. Un buennombre inspira el merchandising, que se convierte en una nueva fuente de ingresos. Los grandes nombres que cumplen estos beneficios finales (y pasan las trabas legales) tienen más probabilidades si han sido creados por un namer experto que por un cliente que no lo sea.

A ahorrar dinero a los clientes

Un gran nombre es intrínsecamente memorable así que necesita menos marketing para ser recordado. Dando buen consejo, un namer experto puede ayudar a los clientes a evitar la infracción del registro de marca y otros problemas costosos. Por ejemplo, en 1997 Reebok lanzó  -y después renombró- una zapatilla deportiva femenina llamada Incubus. Un buen namer con una buena formación en artes liberales hubiera desaconsejado a Reebok ese nombre; un Incubus es un demonio que ataca sexualmente a las mujeres cuando duermen.

A construir consenso

Un namer es neutral y desinteresado y puede crear consenso y confianza en el cliente porque está aislado de sus políticas internas.

A acelerar el timing

Un buen namer ayuda a los clientes a evitar problemas que pueden retrasar los programas de naming. Los namers profesionales mantienen la velocidad hacia delante gestionando las expectativas, construyendo consenso de cliente, desarrollando con amplitud y profundidad nombres únicos y eliminando aquellos obviamente problemáticos a la hora del registro y de la evaluación lingüística internacional.

A generar confianza

Una buena gama de creatividad de naming, racionales lógicos, estrategias de lanzamiento de nombre y enfoques de marketing, son elementos que construyen confianza con el cliente en su elección de nombre.

A aliviar la carga de trabajo del cliente

Los clientes ya tienen un trabajo que hacer y probablemente no es elnaming. Un namer externo elimina esta carga de sus clientes  y les aisla de los peligros emocionales de moderar un debate de naming.  Es mejor que un experto externo rechace un nombre creado por el cliente que un colega.

Muchas gracias Anthony. Seguiremos hablando contigo en un próximo post en el que abordaremos aspectos como la gestión de las emociones ligadas a los nombres, los test de naming, los concursos de empleados oel difícil arte de la venta final.

P. Y después de esta larga introducción, Ian

P. Y después de obtener tantas respuestas tan profundas e interesantes, ¿qué has aprendido?

Las respuestas generalmente se dividían en dos categorías: las que veían la marca como un concepto social/psicológico y los que lo ven como un conducto de comunicación.

A mí no me da miedo en absoluto. Me parece apasionante. Las marcas engloban filosofía e ideología…siempre lo han hecho. Ésta es la cuestión, mucha gente que utiliza el término “marca” de forma chapucera, no entiende esto.

Hasta que no comprendamos los valores que encierra una marca, no entenderemos la marca. Y esa comprensión significa adentrarse en la psicología, en los conceptos sociales de la marca y en la sociedad en la que existe…y sí, supongo que es una pregunta filosófica.

“¿Brand philosophers? “ Quizás esto sea en sí mismo una marca.

Muchas gracias Ian por tu tiempo y tu amabilidad.